INTRODUCCIÓN.

En la actualidad el concepto de Desarrollo Organizacional (DO) está íntimamente ligado al concepto de cambio planificado, es decir, la capacidad de adaptación de  una organización para ajustarse a necesidades  de a cuerdo a las nuevas tendencias organizacionales.

El autor Carlos Augusto Camarena, Verónica de León, Alberto Domínguez y María Elena López García 1994 menciona que “es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización”.

D.O. gira alrededor del cambio planeado  toma de decisiones  correctas en tiempo y forma.

El D.O. sirve para que los administradores, que toman las decisiones con respecto al cambio planificado y el personal lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechen las fortalezas y se combinen los talentos para el logro de los objetivos.

Se pretende hacer un vínculo entre el D.O. y las tendencias actuales del área de Recursos Humanos (R.H.) en las organizaciones con el objetivo de lograr un aprendizaje significativo del D.O.

Experiencia en estadías

Áreas de Mercadotecnia, Producción y Finanzas en Johnson Controls BE México.

Estancia en el área de Mercadotecnia:

Dentro de la compañía existió un problema de comunicación entre las áreas funcionales, es decir, Mercadotecnia, Producción, Finanzas y Recursos Humanos, por ejemplo no existían carteles informativos dentro de las oficinas que comunicaran las actividades que se estaban llevando a cabo en ese momento.

Esta problemática fue generando el hábito del “radio pasillo” (comunicación no formal) entre los colaboradores, lo que dio como resultado una mala ejecución de la tareas y por ende mala toma de decisiones.

Sin lugar a dudas causaba disgusto en los trabajadores, puesto que no se les informaba de las  diversas actividades que se realizaban durante el año, por esta razón se sugirió que se crearan carteles informativos, trípticos y demás materiales que ayudaran a facilitar el flujo correcto de la comunicación interna, además los clientes estaban de acuerdo con esta acción y reflejaron su opinión en las encuestas de satisfacción de servicio al cliente.

Una vez que ambos empleados y clientes  demostraron su preocupación se decidió que el área de Mercadotecnia se encargaría de presentar diversas soluciones para mejorar la comunicación interna. La primera solución que se planteó fue la realización de una “Campaña de Comunicación Interna”. En ella se reunió a los líderes de cada área de negocio para presentarles el proyecto, además se debatieron las posibles soluciones que se deberían llevar a cabo, así como las ideas de mejora que los líderes proponían, con el objetivo de intercambiar opiniones y juntos plantear nuevas soluciones y estrategias para combatir esta problemática dentro de la empresa.

Dentro las estrategias que se implementaron nos encontramos con las siguientes:

La “Vision Week” o “Semana de la Visión” se trataba de hacer reuniones semanales (en un periodo de dos meses máximo) para que cada área, por medio de sus gerentes identificara cuáles eran las carencias que tenían, por ejemplo el líder de Recursos Humanos planteo la necesidad de capacitación a los vendedores en cuanto a desarrollo humano y liderazgo efectivo.

Como resultado…al cabo del primer mes los vendedores se mostraron muy satisfechos por la capacitación, además de desarrollar nuevas habilidades de liderazgo aplicadas a las ventas, por lo que solo restaba continuar para elevar los estándares de calidad y por consecuencia mejorar el Servicio al Cliente.

Mientras tanto el área de Mercadotecnia se propuso rediseñar los carteles informativos haciéndolos más concretos, es decir, expresando números, mensajes motivacionales e incluyentes, que también contenían ideas de mejora propuestas por los mismos empleados con la finalidad de reforzar el compromiso de los trabajadores.

Dentro del desarrollo de la campaña se logró integrar más colores en las plantillas de las presentaciones ejecutivas y comerciales, ya que por reglamento únicamente estaban permitidos tres colores, por esta razón todas las áreas habían solicitado que se renovara integrando más colores, así como el desarrollo de una nueva  imagen laboral en vías de mejorar el ambiente de trabajo, renovar la identidad empresarial e innovar la imagen de los productos.

La solución fue realizar una convocatoria a todos los empleados para que éstos presentaran sus ideas y sugerencias. Una vez recibidas se planifico la integración de diez colores en la plantilla de presentaciones, de los cuales sólo se aceptaron siete. Aun así resulto muy fructífero porque se decidió añadirlos tanto en los mensajes como en los empaques de los productos.

El área de Producción tuvo su aportación al sugerir el rediseño en los empaques de la marca YORK la cual se dedica a la fabricación y venta de aires acondicionados. Al realizar un estudio de mercado arrojó información en torno a que efectivamente, los colores en los empaques de los aires no eran del gusto del cliente, además los catálogos de los splits y minisplits  con los que se contaban lucían poco agradables a la vista. Dando como resultado caída en la participación de mercado.

Ante esta situación y con la inclusión de nuevos colores institucionales se contrataron los servicios de una Agencia de Publicidad denominada LEAN pues era especialista en rediseñar empaques y envolturas de cualquier producto. Al cabo de dos meses presento tres propuestas basados en que no necesariamente había que contar con un solo tipo de empaque a los Gerentes les encantó la idea y de inmediato se inició con la elaboración de dichas propuestas.

Poco a poco la agencia se empezó a convertir en un agente de cambio para la empresa porque presento otro proyecto en donde se fundamentaba la necesidad de innovación en las tiendas comerciales y los productos que se vendían. Dentro de los próximos días sólo se necesitó del esfuerzo, colaboración y dedicación por parte de todos los integrantes de la organización para lograr exceder las crecientes expectativas de los clientes.

Otro problema que requirió de un cambio planificado fueron las instalaciones de la compañía tanto las oficinas administrativas como las plantas de producción. Las primeras se dieron por la necesidad de remodelación en las áreas de trabajo, las cuales incluían muebles que aprovechaban más los espacios, luces ahorro energético, material y equipo de cómputo, etc.

Hoy en día ya no existe más este problema porque se han remodelado la mayoría de las oficinas aprovechando así el compromiso del empleado para motivar el éxito.

Estancia en el área de Producción.

En esta área existía gran ausencia de personas con un buen liderazgo en sus equipos de trabajo, pues muchas de ellas seguían usando sistemas convencionales que no agregaban valor a la organización, lo cual generaba un mal clima laboral. La solución que se propuso fue invitarlos al curso de formación de líderes denominado “I lead” en donde se les entrenaba y capacitaba para que desarrollaran nuevas habilidades de liderazgo para aplicarlas en sus áreas de trabajo y lograr un cambio significativo.

A los líderes les agrado mucho porque se contribuyó a su desarrollo profesional, además aprendieron a adoptar nuevos comportamientos de liderazgo para alcanzar sus metas futuras.

Sin duda otro gran problema que se percibió fue la desactualización del manual para hacer compras de inventario y material de manera electrónica con un sistema llamado SAP. Quizás la razón principal fue que recientemente había sido rediseñado el sistema, por eso era urgente la realización de un manual para hacer las compras de forma correcta.

Cabe mencionar que dicho manual se realizó como parte del proyecto de estadía, en donde se buscaba mejorar la logística, coordinación y asesoramiento para todas aquellas personas que eran las encargadas de realizar compras electrónicas.

Otra de los asuntos que sin duda necesitaba un cambio  era la realización de los “Reportes de Gastos” con las tarjetas ejecutivas, pues en estos reportes debía venir referenciado qué se compraba con el dinero gastado.

En particular la Jefa del área no tenía tiempo para hacer estos reportes, sin embargo una de las funciones encargadas fue hacerlo por ella. Al paso del tiempo se pudo notar que la logística de estos papeles necesitaba cambiarse, ya que se tenían que mandar a Monterrey para que los revisaran y finalmente los autorizaran. Algo poco productivo porque en las oficinas de México  se tenía a un costado el área de Cobranza y ellos podían autorizarlos. Al final de mi estadía se decidió que fuese así porque se perdían alrededor de quince días para que autorizaran los reportes.

Estancia en el área de Crédito y Cobranza.

El equipo de Crédito necesitaba un cambio en los integrantes de los equipos adjuntos, es decir las personas que cobraban en el interior de la República debido a la rotación con sus carteras de clientes, pues se los cambiaban casi cada mes, lo cual no permitía un óptimo seguimiento en la gestión de la cobranza, es decir, el nuevo agente desconocía el estatus del cliente, el saldo que de adeudaba y el crédito concedido.

El encargado de la gestión de Crédito y Cobranza se percató de la necesidad de más personas que ayudaran a facilitar el trabajo a los negociadores, por ello se sugirió que fueran becarios y estos a su vez, debían centrarse en darle seguimiento puntual a las cuentas principalmente a los saldos pequeños, ya que son estos los que integraban en su mayoría la cartera vencida. No quiere decir que los negociadores no hicieran su trabajo sino que se centraban más en los clientes grandes como Grupo Femsa, Grupo Bimbo, CARSO, ICA entre otros más.

Una de las razones por las que esto sucedía era porque se tenían que cuidar las relaciones comerciales con estos clientes por su importancia económica. Al conocer esta situación se realizó una junta de trabajo, en donde se expusieron las posibles soluciones, sin embargo se optó por asignar a becarios como se había sugerido anteriormente. Con el objetivo de aminorar su cartera de clientes  de esta manera se “libero” a los negociadores de los saldos pequeños para que los becarios se encargaran de gestionar la cobranza y poner sus cuentas al corriente.

Otro problema, quizás de comunicación, radica en la aplicación de los pagos que se efectuaban diariamente por parte de los clientes que se encontraban al corriente en sus pagos. Dado que en muchas ocasiones el equipo de cobranza llamaba al cliente para que éste programara sus pagos y por consecuencia liquidara su saldo. Sin embargo al contactar al cliente éste mencionaba que ya había pagado, pero el sistema marcaba que no era así, entonces se le pedía al cliente que proporcionara su comprobante de pago para aplicarlo en el sistema y así poner al corriente su cuenta.

El caso anterior se presentaba por la ausencia de seguimiento en cada una de las cuentas, pero con la ayuda de los becarios al cabo de un mes se logró recuperar el 30% del saldo en cartera vencida. Cumpliendo así uno de los objetivos primordiales del área.

Cabe mencionar que parte de la cartera vencida también la integraban clientes “morosos”, los cuales buscaban cualquier justificación económica provocando atrasos en sus pagos. Por ejemplo un cliente denominado “Humiclima” tenía cuentas pendientes con más de 6 meses de retraso. Esta situación surgió porque el equipo que se le vendió estaba defectuoso. Cuando esto se presentaba había que generar una Nota de Crédito, es decir había que hacerle un reembolso de dinero al cliente por la falla del equipo, sin embargo dicha Nota de Crédito resulta ser un trámite un tanto tardado en Crédito y Cobranza.

La solución que se propuso fue otorgarle un 10% de descuento en cada uno de los saldos que adeudaba para que en un plazo no mayor a dos meses el cliente pagara y se pusiera al corriente en sus pagos. Al cliente le pareció maravillosa la idea, ya que no quería tener más saldos pendientes con la empresa, por lo que accedió y en el periodo acordado liquido su monto. 

REFLEXIÓN

El Desarrollo Organizacional es una valiosa herramienta para todas aquellas personas que fomentan el cambio en sus ambientes de trabajo, pero no es un cambio cualquiera, es un cambio planificado, es decir, la capacidad de adaptación que tiene una organización para ajustarse a diversas necesidades requeridas por el sector competitivo.